BRATISLAVA – Podľa Najvyššieho kontrolného úradu je slovenské nebo drahé aj preto, že letoví dispečeri majú vysoké platy a štedrú kolektívnu zmluvu. Pandémia koronavírusu znížila výnosy podniku o viac ako 60 percent. Podnik nemal dostatok vlastných zdrojov na krytie základných prevádzkových nákladov. Nezaobišlo sa to bez navýšenia kmeňového imania, čerpali peniaze cez podporné schémy na udržanie zamestnanosti a zobrali si tiež 15 miliónový úver. Podnik sa po zmene manažmentu a nastavení nových procesov dostal do historicky najvyššieho zisku až 10,2 milióna eur. Ako funguje podnik, ktorý sa stará o bezpečné nebo nad našimi hlavami? Majú zamestnanci nárok na odmeny? A ako je to s viac ako „miliónovou“ odmenou pre šéfa podniku? Rozprávali sme sa s generálnym riaditeľom Letových prevádzkových služieb Martinom Kabátom.
Čo je hlavným poslaním Letových prevádzkových služieb, kde ste riaditeľom?
Staráme sa o bezpečnosť, plynulosť a efektívnosť prevádzky vo vzdušnom priestore Slovenskej republiky a na piatich najväčších slovenských letiskách.
Náš podnik poskytuje služby za účelom predchádzania kolízií lietadiel vo vzduchu a aj na zemi. Poskytujeme viaceré služby pre užívateľov vzdušného priestoru, ako napríklad služby riadenia letovej prevádzky, letecké telekomunikačné služby, leteckú informačnú službu, službu pátrania a záchrany, služby výcvikového strediska, dizajnovanie letových postupov ale aj pre bezpečnosť veľmi dôležitú letovú kalibráciu.
Keď ste nastúpili do čela podniku, bola pandémia koronavírusu. Bolo v tom období nebo zavreté alebo už sa lietalo? V akom stave bol podnik?
Lietalo sa výrazne menej. V plnej miere sa prejavovali dopady pandémie. Dopad bol globálny a obzvlášť pre letecký sektor zdrvujúci. Nešlo len o nás ako slovenského poskytovateľa leteckých navigačných služieb, ale silnou mierou boli postihnutí poskytovatelia leteckých navigačných služieb a letecké spoločnosti prakticky na celom svete.
Čo pandémia znamenala pre Letové prevádzkové služby?
V prvom rade znamenala okamžitý a drastický pokles výnosov o viac ako 60 percent, čo v nominálnom vyjadrení predstavovalo v roku 2020 sumu až 33 miliónov eur. Podnik sa rýchlo ocitol v bezprecedentnej kritickej situácii, kde mu príjmy nepostačovali na krytie svojich nákladov. Podniku stále chýbalo 18 miliónov eur aj po aplikovaní nevyhnutných a veľmi výrazných šetriacich opatrení. Podnik bol odkázaný na pomoc štátu. Tú dostal prostredníctvom navýšenia kmeňového imania a tiež čerpal prostriedky cez viaceré schémy pomoci zamerané najmä na udržanie zamestnanosti. Zamestnanosť sme udržali. Podarilo sa nám to, čo sa mnohým subjektom nepodarilo. Podnik neprepustil kvôli pandémii ani jedného zamestnanca, neboli krátené pracovné úväzky zamestnancov. Väčšinu pracovných miest totiž predstavujú vysoko kvalifikované a špecializované pozície, kde si každého jedného človeka musíme na mieru vyškoliť a pripraviť. Tento proces prípravy a odbornej profilácie trvá aj niekoľko rokov a je veľmi nákladný. Vedeli sme, že keď pandémia skončí a prevádzka sa vráti na predcovidovú úroveň, tak budeme musieť byť pripravení poskytovať plnohodnotné služby s náležitým personálnym zabezpečením. Bez toho by to nešlo a to sme aj zvládli.
archívne video
Ako dlho ste čerpali cez rôzne schémy peniaze, aby ste udržali zamestnanosť podniku?
Významnú finančnú podporu v objeme 2,7 milióna eur zameranú na udržanie zamestnanosti, dostal podnik od štátu cez schému 3B v roku 2020. Najvýraznejšiu pomoc od štátu sme dostali navýšením kmeňového imania o 13,2 milióna eur začiatkom roka 2021 a ďalej sme pokračovali v čerpaní finančnej pomoci v hodnote 1,7 milióna eur cez už spomínanú schému 3B. Okrem týchto zdrojov bol podnik nútený čerpať aj strednodobý prevádzkový úver v objeme 15 miliónov eur. Podarilo sa nám takto úspešne zvládnuť situáciu, kde sme si dokázali nájsť a zabezpečiť externé zdroje potrebné na dofinancovanie činnosti podniku.
Nastúpili ste do podniku počas pandémie, pri poklese výnosov a s nutnosťou pomoci štátu a brania úveru. Čo boli ďalšie kroky?
Mimoriadne udalosti si vyžadujú mimoriadne kroky. V podniku bolo neodkladne zavedené krízové riadenie. Identifikovali a kvantifikovali sme riziká a predpovedali vývoj. Na základe toho sme začali striktne a intenzívne manažovať situáciu. Bol realizovaný komplex finančných, prevádzkových aj obchodných opatrení. Napríklad s obchodnými partnermi sme prakticky okamžite začali rokovať o rozložení platieb za ich služby tak, aby záťaž finančných záväzkov bola rozložená v dlhšom období. Na druhej strane sme sprísnili a zrýchlili manažment pohľadávok. Detailne sme analyzovali vnútorné procesy a spotrebu. Jednoducho sme hľadali rezervy, ktoré sa premietajú do finančných ukazovateľov. Optimalizovali sme riadenie a využitie pracovnej sily, zaviedli sme manažment výkonnosti a mnohé ďalšie optimalizačné opatrenia.
Pracovali ste v súkromnom sektore. Teraz ste na čele štátnej organizácie. Vidíte v tom rozdiel? A v čom?
Fungovanie štátnych podnikov má viacero špecifík, je striktnejšie regulované a upravené zákonom. To je základný rozdiel vo fungovaní štátnych podnikov a súkromných spoločností. Fungovanie štátnych podnikov je často o osobitom záujme a nie je spoločensky, resp. hospodársky žiadúce, aby do danej oblasti vstupoval privátny kapitál. Teraz mám na mysli najmä strategické odvetvia.
Mnohí manažéri, ktorí prejdú zo súkromných firiem do pozície manažérov štátnych podnikov narazia na skostnatený systém a nezáujem zamestnancov čokoľvek meniť. Máte rovnakú skúsenosť?
Ak to mám porovnať s predchádzajúcim pôsobením v privátnom sektore, tak určite áno, rozdiel tu je. Viete, personalizované vlastníctvo robí svoje. V podniku som relatívne rýchlo identifikoval, nazvime to rigidné špecifiká spôsobujúce to, že otvorenosť k zmenám a následne samotná dynamika zmien nedosahovala úroveň, na ktorú som bol zvyknutý. Neprispôsobenie sa znamená stratu príležitostí, stagnáciu a v krajnom prípade zánik. To trhovému systému neuniknete. Jedným z najväčších „prekvapení“ bol systém riadenia a odmeňovania zamestnancov. V podniku prakticky chýbal efektívny systém zaisťujúci racionálne odmeňovanie na základe dosiahnutých výsledkov a zabezpečujúci motiváciu zamestnancov. Inak povedané, odmeňovanie prebiehalo tak, že sa podľa stavu finančných prostriedkov odmeny vyplácali paušálne. Chýbali individuálne určené výkonové ciele a tým pádom aj výkonová motivácia.
Takto to fungovalo, keď ste prišli. Pokračuje sa podobným spôsobom ďalej?
Nie. Nepokračuje. Dnes je situácia úplne iná a to na všetkých stupňoch riadenia a to vďaka implementovanému performance manažmentu. Ten zaisťuje a garantuje odmeňovanie na základe úspešnosti plnenia úloh a tvorby pridanej hodnoty každého vedúceho zamestnanca v rámci jemu zverenej pracovnej činnosti. Ako som spomenul, odmeňovanie podľa výkonnosti je aktuálne implementované na všetkých stupňoch riadenia pre vedúcich zamestnancov. Zamestnanci majú dnes jasne stanovené úlohy, ktoré sa v stanovených intervaloch vyhodnocujú, prehodnocujú a definujú na ďalšie obdobie tak, aby boli v súlade s cieľmi podniku. Jednoducho povedané, kto robí lepšie a viac, dostane aj viac zaplatené. A tak to má byť.
Letové prevádzkové služby majú početne zastúpené odborové organizácie a podľa NKÚ aj príliš štedrú kolektívnu zmluvu, kde bolo definované aj odmeňovanie.
Poviem to tak, že naša kolektívna zmluva je celkovo veľmi príjemná pre zamestnancov a už menej pre podnik. Tiež musím povedať, že z hľadiska čerpania v nej dohodnutých výhod a benefitov, je stav nevyvážený. Najviac výhod a benefitov z kolektívnej zmluvy čerpá jedna skupina tých najlepšie zarábajúcich zamestnancov. A na druhej strane tí najmenej zarábajúci ich majú výrazne menej. Takúto diferenciáciu v žiadnom prípade nemôžem považovať za správnu a spravodlivú. Preto sa snažíme tieto rozdiely postupne eliminovať.
Tou najlepšie zarábajúcou skupinou zamestnancov sú riadiaci letovej prevádzky?
Máte správne informácie.
A čo s tým ako riaditeľ plánujete robiť?
Nie sú to iba plány, veľa vecí sme už aj urobili a to aj napriek tomu, že do podniku som nastúpil v čase najhlbšej covidovej krízy. Podarilo sa nám zrušiť tie najväčšie anomálie a postupne sme začali aj s naprávaním už spomenutých častokrát nedôvodných príjmových disproporcií medzi jednotlivými skupinami zamestnancov, ktoré sa v minulých obdobiach len prehlbovali. Kontinuálne sa v dialógu s odborovými organizáciami veľmi trpezlivo snažím o lepšie vybalansovanie kolektívnej zmluvy. V tej je podľa môjho názoru stále viacero vysoko nadrámcových záväzkov na strane zamestnávateľa, ktoré podnik stoja nemalé finančné prostriedky.
Skúste byť konkrétnejší.
Je to napríklad oblasť príplatkov. Výška príplatku je štandardne stanovená v zákonníku práce, ktorý jasne hovorí, kedy náleží vyplatenie príplatku pre zamestnanca a v akej výške. V našich podmienkach sú tieto príplatky nastavené ešte o dosť vyššie a navyše sa počítajú z už aj tak vysokej priemernej mzdy. Takisto vysoko nadštandardné odchodné. Na odchodnom a odstupnom bolo v roku 2022 vyplatených viac ako 500 tisíc eur 14 zamestnancom. Dokonca som našiel aj takú veľkorysosť ako vyplácanie stravného, zamestnancom na PN-ke či na dovolenke. Toto už dnes neplatí.
Koľko stoja podnik ročne záväzky vyplácané na základe kolektívnej zmluvy?
V kolektívnej zmluve je zakotvených množstvo ustanovení, z ktorých časť vyplýva z legislatívnych požiadaviek. Veľkú časť záväzkov však predstavujú záväzky nad rámec ustanovení zákonníka práce.
Premietajú sa záväzky z kolektívnej zmluvy aj do cien poskytovaných služieb tak ako to tvrdí NKÚ?
Áno, tým, že ide o osobné náklady, tak tie sa premietajú aj do cien poskytovaných služieb.
Ako hodnotíte nedávno zverejnenú správu z kontroly NKÚ a zverejnené zistenia ohľadom neprimerane štedrých benefitov pre zamestnancov vyplývajúcich z platnej kolektívnej zmluvy a potreby ich zreálnenia?
Stotožňujem sa s nimi.
Takto štedro nastavenú kolektívnu zmluvu musel niekto odsúhlasiť. Bol to váš predchodca?
Viackrát som neporozumel dôvodom, pre ktoré boli niektoré benefity a výhody vyplývajúce z kolektívnej zmluvy pre zamestnancov odsúhlasené. Respektíve, prečo s nimi predchádzajúce manažmenty súhlasili, keďže museli vedieť, že to bude znamenať dlhodobú neúmernú finančnú záťaž pre podnik. Faktom je, že v minulých rokoch dochádzalo k personálnej recyklácii medzi vedením podniku a odborovými organizáciami. To znamená, že z odborárov sa stávali členovia manažmentu a naopak. Tu sa dá hľadať odpoveď na vašu otázku.
Vy ste urobil nejaké korekcie?
Áno, pri kolektívnom vyjednávaní s odborovými organizáciami už v roku 2021, kedy som nastúpil do pozície riaditeľa, sa nám podarilo presadiť niekoľko reduktívnych úprav prinášajúcich zníženie nákladov plynúcich zo záväzkov z kolektívnej zmluvy.
Hovorí sa, že vaši zamestnanci sú kráľovsky platení a máte zaujímavý vozový park v zamestnaneckej garáži. Aká je priemerná mzda vášho zamestnanca?
Priemerná mzda zamestnanca LPS, keď berieme všetky skupiny zamestnancov, je niekde na úrovni 5700 eur.
A čo sa týka riadiacich letovej prevádzky? Tí predstavujú aj podľa zistení NKÚ najlepšiu zárobkovú skupinu. Akú majú priemernú mzdu?
Tí sú, samozrejme, najlepšie hodnotení a platení. Ich mzda závisí od oblasti alebo stanovišťa, ktoré riadia a tiež od počtu odpracovaných rokov v tejto pozícii. Ich priemerná mzda je rádovo vyššia ako u ostatných zamestnancov.
NKÚ vo svojej správe uvádza tento údaj ako násobky priemernej mzdy v podniku, čo predstavuje päťciferné číslo. Koľko to teda je?
Je to individuálne, ale napríklad ak vezmeme riadiacich letovej prevádzky na oblastnom stredisku riadenia s viac ako 10 ročnou praxou, tak tí zarábajú v priemere takmer 12 tisíc eur mesačne.
Je to náročná práca, ktorá si vyžaduje vysokoškolské vzdelanie druhého stupňa a ďalšie kvalifikácie?
Je to náročná práca, ktorá si vyžaduje preukázanie istých schopností a tie priamo nesúvisia so vzdelaním. Súvisia hlavne so spôsobom myslenia, vnímania a vyhodnocovania situácie, následne prijímania rozhodnutí častokrát v náročných prevádzkových situáciách. Iba malá časť uchádzačov dokáže splniť nároky na toto povolanie. V prvom kole uchádzači absolvujú tzv. Fist testy, pričom program beží na serveroch európskej autority. Od samého počiatku je tiež dôraz kladený na dostatočnú jazykovú vybavenosť a zodpovedajúci psychologický profil.
Vy ako riaditeľ podniku s takto nadštandardnými platmi koľko zarábate?
Moja hrubá mzda ako riaditeľa podniku predstavuje sumu 6 tisíc eur mesačne.
Akú sumu predstavujú Vaše odmeny?
Zatiaľ som žiadne nedostal.
Ste vo funkcii od vypuknutia pandémie koronavírusu. Plánujete upraviť a zmeniť kolektívnu zmluvu?
Plánujeme ju opäť prehodnotiť v rámci prebiehajúceho cyklu kolektívneho vyjednávania. Kontinuálne sa snažíme pri rokovaniach s odborovými organizáciami hľadať kompromis s cieľom dosiahnutia sociálneho zmieru tak, aby bola kolektívna zmluva vyvážená a pre podnik nie neúmerne nákladná. V súčasnej podobe je pre podnik stále dlhodobo neudržateľná.
Koľko máte odborových organizácií vo vašom podniku?
Šesť. Každá zastupuje istú skupinu zamestnancov. Jedna zastupuje riadiacich letovej prevádzky, ďalšia personál technického zabezpečenia, tretia administratívnych pracovníkov... V postate každá skupina má svoju odborovú organizáciu. Faktom je, že sa u nás profilujú odborárske združenia profesijne, nie celoplošne, ako to býva väčšinou v iných spoločnostiach.
Máte aj zamestnancov, ktorí nie sú členmi žiadnej odborovej organizácie?
Áno. Máme aj takých.
V akom stave momentálne je podnik?
V dôsledku vojnovej situácie na Ukrajine sa mení traťovanie letov cez naše územie. Robíme všetko, aby sme dosiahli naplnenie finančného plánu a tvorbu zisku. V našom prípade je tvorba primeraného zisku žiadúca. Tvoríme zisk, aby sme mohli zabezpečiť rozvoj podniku do budúcnosti a naplniť ambiciózne investičné plány do ďalších období. Pôsobíme v striktne regulovanom prostredí, preto musíme investovať do modernizácie našich zariadení tak ako si to vyžadujú medzinárodne platné pravidlá. Máme silnú proklientskú orientáciu so snahou poskytovať bezpečné a moderné služby. V roku 2022, teda ešte čiastočne v pandemickom roku, sa nám podarilo dosiahnuť kladný, zatiaľ najvyšší hospodársky výsledok a to pri silnej dynamike a objemnosti investičných činností. Sú to pozitívne výsledky predurčujúce do najbližšieho obdobia ekonomickú stabilitu a rast. Musíme byť schopní investovať do modernizácie, ako aj splácať záväzky spojené s prevádzkovým úverom. Sektor civilného letectva je značne dynamický. Treba byť schopný nielen rýchlo reagovať na zmeny EU a národnej legislatívy, ale tiež početné a nekompromisné požiadavky užívateľov vzdušného priestoru. Letecké spoločnosti majú svoje jasné predstavy o kvalite našich služieb a cene, ktorú za ne platia.
Kto určuje cenu za prelet cez slovenský vzdušný priestor?
Množstvo prostriedkov, ktoré potrebuje prevádzkovateľ k svojej činnosti sa rôzni v jednotlivých krajinách. Závisí to od veľkosti a štruktúry vzdušného priestoru, veľkosti prevádzkovateľa a rozsahu poskytovaných služieb. Je to veľa premenných, ktoré sa podpisujú pod stanovenie ceny. Cena sa stanovuje aj s prihliadnutím na to, aby poskytovateľ vytváral primeraný zisk. Cena je v konečnom dôsledku kompromisnou dohodou medzi poskytovateľom navigačných služieb a užívateľmi vzdušného priestoru.
Snažia sa letecké spoločnosti zjednávať cenu?
Určite áno. Každý má záujem kúpiť najlepšiu kvalitu za čo najnižšiu cenu. Letecké spoločnosti majú záujem o kvalitné služby, nechcú mať zdržania, ale efektívne traťovanie, ktoré im umožní lietať lacnejšie a zároveň ekologickejšie. Napríklad začiatkom roka sme úspešne implementovali službu dátového prenosu medzi strediskom riadenia a palubami lietadiel. Cieľom služby je priniesť vyššiu mieru bezpečnosti, efektívnosti a komfortu pri riadení letovej prevádzky, a to aj na strane užívateľov vzdušného priestoru.
Čo to znamená?
Celá služba je postavená na dátovom prenose. Riadiaci letovej prevádzky zadávajú v digitálnom formáte povolenia, informácie slúžiace na riadenie, zorientovanie sa posádky vo vzdušnom priestore. V minulosti bola služba postavená len na rádiovom hlasovom prenose, na ktorej prebiehala komunikácia medzi strediskami a posádkou lietadiel. V posledných rokoch dochádza k výraznému nárastu počtu letov, rádiové frekvencie boli nie zriedkavo preťažené a to spomaľovalo aj komunikáciu s lietadlami. Od januára je situácia iná. Keď to veľmi zjednoduším, tak je to akési smskovanie palúb lietadiel s riadiacim letovej prevádzky. Napríklad riadiaci dáva palube pokyn na zmenu letovej hladiny. To znamená, že dáva pokyny dátovou formou a paluba tieto informácie prijíma do svojho zariadenia. Riadiaci dostáva automaticky spätnú informáciu, či paluba informácie dostala. Sme rýchlejší, ako keď sme mali len hlasovú komunikáciu. Sme bezpečnejší. Je to príklad zdokonalenia a digitalizácie služieb, za ktoré si užívatelia platia.
Spomínali ste, že sme zaznamenali enormný nárast preletov. Čo to v ľudskej reči znamená? Aký počet preletov je denne cez naše územie?
Závisí to samozrejme od obdobia v roku. V lete sme v prevádzkovo najsilnejšom období. Sú dni, keď denne odriadime až 2800 letov. Celkový počet, ktorý plánujeme odriadiť tomto roku je viac ako 525 tisíc letov.
Ktorí sú top klienti?
Sú to čartrové lety v letnom období. Potom na pravidelných linkách ide o Turecké aerolínie, Qatar, Ryan air, Wizz air. Toto sú spoločnosti, ktoré najviac využívajú náš vzdušný priestor.
Hovorili ste o rekordnom zisku 10,2 milióna eur. Odborári hovoria, že ste im nevyplatili odmeny, ktoré mali dostať na základe kolektívnej zmluvy. A tvrdia, že vy ste si chceli vyplatiť odmenu jeden milión eur za dosiahnutie zisku.
Čo sa týka odmeny pre štatutára a členov dozornej rady na základe dosiahnutého hospodárskeho výsledku, tak maximálna výška odmien a tiež rozhodovanie o ich vyplácaní je upravené Zákonom o štátnom podniku. Odmeny podľa tohto zákona schvaľuje zakladateľ, v našom prípade Ministerstvo dopravy SR. V žiadnom prípade si ich neschvaľuje riaditeľ sám. Takže zo strany niektorých zástupcov odborových združení medializované informácie sú od základu účelovo vykonštruované a nepravdivé. Takéto nátlakové a reputáciu manažmentu poškodzujúce praktiky sa žiaľ objavujú a objavovali opakovane aj v minulosti a mali de facto smerovať k privatizácii pomerov a k získaniu vplyvu pri rozhodovaní o použití finančných prostriedkov podniku.
Niektorí zamestnanci sa s vami súdia, že ste im nevyplatili odmeny.
Niektorí zamestnanci si za covidové obdobie za rok 2020 a časť roku 2021 nárokujú vyplatenie prémiových zložiek miezd. A poďme k tomu, či to bolo možné. Ako som už spomenul covid pandémia náhle spôsobila viac ako 60 percentný pokles prevádzky a tomu zodpovedajúci aj pokles výnosov. Podnik netvoril dostatočný objem prostriedkov ani na pokrytie svojich základných činností. Naozaj mal podnik existenčný problém, preto sme ho dofinancovali z iných zdrojov. Nemyslím si, že je v poriadku a ekonomicky správne a obhájiteľné vynakladať prostriedky na odmeny a aby vyplácal variabilné, nenárokovateľné zložky platu zamestnancov v situácií, keď podnik sám bojuje o svoju existenciu. Nemám informácie, že iné podniky v tomto období, vyplácali odmeny. Mnohí prepúšťali a znižovali platy. Navyše odmeny majú byť viazané na vyššie výkony a tie prirodzene v čase tak výrazného poklesu leteckej prevádzky zamestnanci nemali.
Hovoríte o nenárokovateľných peniazoch, no odborári hovoria opak...
Faktom je, že samotná kolektívna zmluva nezakladá nárokovateľnosť tejto časti mzdy. Jednoducho na to podnik nemal prostriedky a pre rok 2021 v rámci finančného plánu neboli odmeny plánované a ani vládou schválené. Treba sa pozrieť aj na druhú stranu mince. Častokrát sme mali zamestnancov, vrátane riadiacich letovej prevádzky na prekážkach, teda doma z dôvodu masívneho poklesu letovej prevádzky. Všetko im bolo riadne a bez meškaní zaplatené.
Vráťme sa k vašej odmene. Médiami prešla správa, že vám má byť vyplatených jeden milión eur.
Podľa zákona o štátnom podniku môže zakladateľ (ministerstvo dopravy) na základe dosiahnutého výsledku hospodárenia priznať riaditeľovi štátneho podniku ročnú odmenu do výšky 10 percent zo zisku. Avšak neviem si ani len predstaviť že by mi ministerstvo dopravy mohlo schváliť takú vysokú odmenu napriek možnosti, ktorú zákon poskytuje. Veď to je úplný nezmysel.
Nejaká odmena vám bola vyplatená?
Zatiaľ som nedostal žiadnu odmenu. Aktuálne máme schválenú účtovnú závierku, ale zakladateľ zatiaľ o rozdelení zisku nerozhodol. Rovno ale hovorím, že akékoľvek debaty o nejakej miliónovej odmene sú od základu úplne absurdné.
Koľko ľudí by malo dostať odmenu na základe hospodárskeho výsledku?
Deväť členov Dozornej rady a ja ako riaditeľ.
Časť zamestnancov podala žalobu za nevyplatené odmeny.
Ide asi o tretinu zamestnancov, ktorí si nárokujú niečo, čo nebolo pre dané obdobie plánované a teda ani schválené. Navyše za obdobie kedy lietalo o viac ako 60 percent menej lietadiel a podnik bol vo vážnych finančných problémoch. Ja takúto požiadavku považujem za ekonomicky neobhájiteľnú a neprijateľnú. Nechcem tu nikoho s nikým porovnávať, ale všetci sme videli ako enormne boli v čase pandémie naopak vyťažení lekári, zdravotníci a záchranári. A tí aké dostali odmeny ?
Zaujímal sa o tento problém aj minister dopravy? Aký je jeho postoj v tejto veci?
Túto situáciu sme od počiatku spolu intenzívne komunikovali. Pán minister postupoval veľmi korektne. Vypočul si obe strany a vyhodnotil situáciu. Moje vnímanie situácie je také, že pozícia pána ministra korešponduje s postojom vedenia podniku. Avšak vzhľadom na to, že táto je táto problematika regulovaná v rámci celého vzdušného priestoru Európskej únie jednotne, svoje finálne stanovisko zaujme až po doručení stanoviska EK.
